Nieuwe organisatievormen vereisen nieuwe kijk op organisatie

Sinds de interneteconomie en de crisis zijn alle organisatiemodellen overboord gegooid. Waar vroeger productie of dienstverlening de onvervreemdbare spil vormde van een organisatie, worden deze activiteiten tegenwoordig moeiteloos uitbesteed. Net als de verkoop, de klantbediening, de voorraad, de logistiek… Wat is nog de kern van je organisatie? En hoe ver kun je gaan met inhuren of outsourcen?

In ondernemingen en organisaties werken verschillende disciplines aan de missie en het behalen van de doelstellingen. De taken worden verdeeld over afdelingen. Hoe groter het bedrijf, hoe meer afdelingen. En hoe meer mensen. Maar heb je die mensen allemaal in dienst? En voer je alle activiteiten intern uit? Of is het verstandiger om expertise in te huren en activiteiten uit te besteden?

Klassieke organisatie

Het klassieke organisatiemodel bestaat uit een lijnafdeling en een stafafdeling. De lijnafdeling zorgt voor de productie of dienstverlening en voor het vermarkten ervan. Om de lijnafdeling aan te sturen, te ondersteunen en te faciliteren is er een staf, bestaande uit de directie, administratie en HR. Ook afdelingen als development en ICT horen bij de staf.

Alle activiteiten in eigen huis

In het klassieke model zijn er dus veel afdelingen die samen werken aan de doelstelling van de organisatie. Kenmerkend is dat alle activiteiten binnen de organisatie plaatsvinden. De organisatie houdt alles in eigen hand om het productieproces volledig te beheersen. Het was decennialang een onbetwist model. Zo groeiden bedrijven uit tot allesomvattende instituten die een complete productieketen beheersten. Soms met activiteiten die ver van de oorspronkelijke doelstelling afstonden. En soms zo wijdvertakt dat niet meer duidelijk was waar een onderneming voor stond. Indrukwekkend, maar ook steeds logger. Met vaak ambtelijke trekjes bij het personeel. Met weinig mogelijkheden om snel bij te sturen.

Inhuur expertise

In het traditionele organisatiemodel werden overigens niet alle taken intern uitgevoerd. Sommige expertise was niet voorhanden en werd ingehuurd. Denk aan accountants voor de controle van de cijfers, reclamebureaus voor advertenties en brochures of ICT-bedrijven om het netwerk op orde te brengen. Vaak kwam het inhuren van expertise voort uit tijdelijke en specifieke behoeften. Er was een probleem of een wettelijke eis en daarvoor moest een oplossing komen. De inhuur was nog geen onderdeel van het organisatiemodel.

Inhuur expertise en uitzendkrachten

In de jaren tachtig sijpelde inhuur steeds meer door. Niet alleen van specialisten, maar van complete activiteiten. Dat kwam voornamelijk door de economische crisis die ons land flink raakte. Bedrijven ontwaakten hard uit hun droom van ‘automatische groei’ en merkten hoe slecht ze konden reageren op de recessie. De crisis ging direct samen met een ingrijpende herstructurering van de economie, waarbij veel bedrijven en zelfs hele bedrijfstakken ten onder gingen. De bedrijven die de crisis overleefden hervormden hun organisatiemodel.

Parallel aan de crisisjaren was er een groeiend aanbod van specialistische en vakmatige dienstverleners als accountancy, juridische adviezen of financiële deskundigheid. Ook het aanbod en de maatschappelijke acceptatie van uitzendbureaus nam enorm toe. In plaats van actief te werven, vingen ondernemingen de toenemende bedrijvigheid op met uitzendkrachten.

Flexibele organisatie met schillen

Organisaties wilden flexibeler kunnen opereren. Het ui-model raakte in zwang. Rondom een vaste kern kwamen flexibele schillen van flexwerkers, zzp’ers en uitzendkrachten die afgepeld konden worden bij zwaar weer. De schillen werden zelfs diffuus door ook specifieke competenties in te huren. Zo konden organisaties beter meeveren met de economische fluctuaties. Inhuren bij groei, afstoten bij krimp. Kenmerkend voor deze flexibilisering was dat alle activiteiten wel intern werden gedaan.

Uitbesteden van activiteiten

Gelijktijdig met de flexibilisering van organisaties, kwam de tendens tot outsourcing: het uitbesteden van activiteiten aan derden. Hele bedrijfsonderdelen als automatisering, productie, productontwikkeling, klantenservice, callcentra, verkoop en R&D werden afgestoten. Deze ontwikkeling tot het vervreemden van activiteiten kwam door een mix van factoren:

  • bedrijven zagen in dat uitbesteding tot concurrentievoordeel kon leiden
  • bedrijfseconomen (en dus managers) herzagen hun visie naar ‘schoenmaker blijf bij je leest’
  • nieuwe technologieën in de communicatie, logistiek en transport verkleinden de transactiekosten tussen leverancier en afnemer
  • de opening van markten in Oost-Europa en China creëerde een enorm aanbod van gespecialiseerde leveranciers
  • de liberaliseringsgolf van de jaren negentig verlegde overheidsactiviteiten naar marktpartijen

Outsourcen werd een must in een wereld die op zoek was naar efficiency en winstmaximalisatie. Het gebeurde overwegend vanwege het surplus aan goedkope arbeid in de ontsloten markten. Daarbij boden die markten niet alleen arbeidsintensief productiewerk, maar ook hoogwaardige technologische productie en dienstverlening. De financiële voordelen

waren zo groot dat in een mondiale markt bedrijven wel moesten outsourcen wilden ze niet uit de markt geprijsd worden.

Interneteconomie

Outsourcen raakte helemaal in een stroomversnelling met de doorbraak van de internet- of netwerkeconomie. Internet en digitale technieken zorgden voor totaal nieuwe manieren waarop producenten, tussenhandel en afnemers met elkaar omgaan en waarop de productie zelf plaatsvindt. Bedrijven zochten nieuwe businessmodellen waarin ICT een cruciale rol speelde. Die zoektocht naar nieuwe organisatievormen werd bovendien urgenter door de banken- en kredietcrisis. Er was geen extern krediet meer om noodzakelijke investeringen te doen en innovatie moest vanuit het businessmodel zelf komen.

Overal verschijnen er nieuwe distributie-, business- en organisatiemodellen met één gemeenschappelijk kenmerk: de organisaties concentreren zich op de kernactiviteiten en laten de randzaken over aan partners die deze activiteiten goedkoper of beter kunnen doen. Ze besteden hele activiteiten uit. En die outsourcing raakt zowel de lijn- als de stafafdeling. Mean & lean is de nieuwe toverformule. En geen afdeling is nog onaantastbaar.

Nieuwe distributiemodellen

In de steeds complexere organisatiemodellen ontstaan nieuwe distributiemodellen zoals het producent-naar-marktmodel. Dell is hiervoor het standaardvoorbeeld. Kenmerk hiervan is dat de tussenhandel wordt uitgeschakeld waardoor de producent van het merk zelf de marges kan innen. Dell ging nog een stap verder met mass customization waardoor gebruikers een computer ‘op maat’ konden bestellen. Daarbij is Dell geen traditionele producent meer, maar een makelaar of een intermediair. Ook Nike werkt in grote lijnen volgens dit model. Nike ontwerpt en ontwikkelt zelf, maar productie en assemblage worden volledig uitbesteed. Zelfs de aflevering gebeurt buiten de deur.

In het makelaarsmodel zijn ook ontwikkelingen. Zo zorgt Amazon voor de financiële afhandeling, de organisatie van de logistiek en de marketing. Maar typisch voor Amazon is de service, het openstellen van beoordelingen en de inzet van een geavanceerd CRM-systeem. En Amazon gaat nog verder door het bieden van een integraal platform met daaraan gekoppelde services naar andere aanbieders in ruil voor een deel van de omzet. Dit distributiemodel heeft grote gevolgen voor de hele organisatie, de bedrijfsvoering en de processen. Het vereist nieuwe competenties en expertise.

Effect op de markt

De werkwijze van bedrijven als Amazon of Google heeft ook gevolgen voor de prijs. De openheid van deze ondernemingen verhoogt de prijsdruk doordat alle specificaties, prijzen en beoordelingen openbaar worden. Wat kun je nog doen als je in dezelfde branche opereert? Je kunt als producent of tussenhandel meegaan en genoegen nemen met slinkende marges of je gaat tegen deze beweging in en onderscheidt je met kwaliteit en service.

Bol.com

In Nederland voert Bol.com het distributiemodel van Amazon. Bol.com heeft zelf geen voorraad of winkel, maar heeft toegang tot de voorraden van andere aanbieders. Bol.com is niet meer dan een administratiekantoor met een uitgebreid marketingconcept en bijbehorende services. De kernactiviteit bestaat zo uit de online betaalafhandeling en de gerichte distributie. Het verdienmodel bestaat uit het innen van marges.

Gevolgen van outsourcen

We zien dus compleet nieuwe organisatievormen waarbij de kernactiviteiten tot het minimum zijn beperkt. Niet elke organisatie kan op deze manier opereren. Maar wel zijn alle organisaties bezig met de vraag: welke (kern)competenties heb ik nodig om de uitgestippelde strategie te bereiken en welke activiteiten kan ik uitbesteden? Er is dan ook een complete beweging naar downsizen en outsourcen. Zodanig dat het ook de maatschappij als geheel raakt. Kiezers spreken hun partijen aan op het wegvloeien van werkgelegenheid, vakbonden moeten zich heroriënteren en het groeiend leger zzp’ers roept vragen op over de arbeidsmarkt en sociale wetgeving. Zijn dit soort aspecten van de mondialisering - de open markt, de open grenzen, de liberalisering - wel wat we willen? Het is een vraag die steeds meer uitgesproken tegenstanders op de voorgrond plaatst.

Outsourcing gaat door

Hoe we als maatschappij ook tegen outsourcing aankijken, de organisaties gaan er gewoon mee door. En de organisaties hebben er ook baat bij als ze het zorgvuldig doen. Kernactiviteiten moeten uiteraard zoveel mogelijk intern worden gedaan. Maar alles wat niet tot de kern behoort, kan in principe door derden gedaan worden. Ten minste, als de leveranciers meer kwaliteit, innovatie en flexibiliteit bieden dan de organisatie zelf. En als de opdrachtgever de relatie met de leverancier voldoende goed kan managen. De tegenvraag zou moeten zijn: hoe goed verlopen de activiteiten binnen de eigen organisatie nu? Hinderen deze activiteiten de kernactiviteiten? Zijn ze (te) kostbaar? Hoe dragen ze bij aan de flexibiliteit en het innovatief vermogen van de organisatie?

Het managen van outsourcing

Samenhangend met dit proces van uitbesteden, vereist outsourcing ook weer extra expertise in eigen huis. Grote organisaties bouwen zo weer hun eigen centres of competence op voor de vereiste standaarden, risicoprofielen en certificeringprogramma’s. En kleinere organisaties huren het management van outsourcing in van bureaus die dit tot hun specialisme hebben gemaakt. Anderzijds moesten ook leveranciers hun dienstverlening uitbreiden. Waar ze vroeger kwamen met ‘one size fits all’-oplossingen, verdiepen ze zich steeds meer in de problematiek en behoeften van hun opdrachtgevers. Outsourcing leidt dus zowel bij opdrachtgevers als bij leveranciers tot uitbreiding van activiteiten die speciaal gericht zijn op outsourcing.

Onvrede over interne outsourcing governance

Die expertise blijkt bij de opdrachtgevers nog lang niet op orde te zijn. Onderzoek van adviesbureau Quint Wellington Redwood en Whitelane Research toont aan dat tweederde van de opdrachtgevers zeer ontevreden tot enigszins tevreden is over de eigen interne sourcing governance. En dat gebrek aan organisatorische volwassenheid staat het succes van outsourcing grotendeels in de weg. Dat wordt ook bevestigd door inkoopadviseur Gerco Rietveld. Volgens hem missen organisaties vaak de expertise die nodig is om een activiteit op een verantwoorde en professionele manier in de markt te zetten. Ze zouden zich meer op de relatie met de leveranciers moeten richten en meer moeten kijken naar de inhoud in plaats van het proces.

Eenzijdige visie op outsourcen

De motivatie om over te gaan tot outsourcen was en is overwegend financieel: kosten besparen. Dat leidde niet zelden tot het uitknijpen van de leveranciers. En die leveranciers gingen op hun beurt besparen of uitbesteden met grote risico’s voor de geleverde kwaliteit. Het eenzijdig focussen op geld is de voornaaste oorzaak voor het mislukken van outsourcingsrelaties. Steeds meer kijken opdrachtgevers naar andere kwaliteiten van een leverancier, zoals flexibiliteit en kennisoverdracht. Kan de leverancier de kosten en expertise laten meeveren met de bewegingen van de opdrachtgever? De vraag is dan of kostenminimalisatie en flexibiliteits- of innovatie-eisen wel kunnen samengaan? Of blijft dit een eeuwige frictie, een balanceeract?

Shift in visie op outsourcen

Kostenreductie wordt ook minder belangrijk als beweegreden genoemd van outsourcing. Het blijft een belangrijke motivator, maar verliest aan gewicht ten opzichte van ‘focussen op de kernactiviteiten’, ‘toegang tot schaarse expertise’, verbetering van kwaliteit van diensten’ of ‘meer financiële flexibiliteit’. De iets geringere nadruk op kostenbesparing kan wijzen op meer vertrouwen bij de ondernemingen. Ze willen hun producten of dienstverlening verbeteren, niet zozeer snijden in de kosten.

Outsourcing nog in volle ontwikkeling

Het lijkt erop dat outsourcing nog niet uitontwikkeld is. Het stadium van eenzijdig focussen op kostenbesparing is nog niet voorbij. Organisaties zijn nog op zoek naar ideale organisatiemodellen. Evaluaties van de ervaringen met outsourcing moeten nog plaatsvinden en onderzoek naar de effecten van outsourcing op de performance van organisaties is nog nauwelijks gedaan. Het is ook de vraag wat organisaties gaan doen als de economie weer volop gaat draaien, als de kredietverlening zich weer herstelt of als er schaarste op de arbeidsmarkt ontstaat. Krijgen we dan weer een trend naar integratie van activiteiten?

grafiek redenen uitbesteden

Delen:



x

Meld je aan voor de maandelijkse nieuwsbrief

Blijf up-to-date met het laatste nieuws over de inzet van expertise. Vul hier uw e-mailadres in.