Hoogwaardige kennis is schaars. Wendbaarheid en veerkracht zijn voor organisaties belangrijker dan ooit om te overleven. Daarbij is inzet van expertise op het moment dat het nodig is essentieel. Ook die inzet moet flexibeler en wendbaarder.

Hoogwaardige kennis en vaardigheden hoeven lang niet altijd permanent en fulltime beschikbaar te zijn binnen een organisatie. De netto tijd dat expertise van een hoogopgeleide specialist nodig is kan per periode sterk verschillen. Op het moment dat die expertise vereist is, moet die wel per direct beschikbaar zijn. Dat kan door een of meer professionals in te vliegen, bijvoorbeeld op detacheringsbasis. Steeds vaker zijn oplossingen minder persoonsgebonden, doordat opdrachtgevers onderdelen van hun processen uitbesteden. Expertise on demand.

Dat is in de praktijk vrij lastig. Aan de traditionele systemen zitten haken en ogen. Een gedetacheerde of zzp’er moet ingewerkt worden en komt voor een vooraf vastgelegde periode. De expertisebehoefte neerleggen bij een gespecialiseerd bedrijf zoals een advocatenkantoor of ingenieursbureau is relatief duur.

Tegengestelde beweging

De behoefte aan innovatie van flexibele inzet van hoger opleiden neemt toe. Tegelijkertijd streven organisaties naar kostenverlaging. Dat is een vreemde, tegengestelde beweging. Ze zoeken oplossingen op maat, tegen lage kosten en met weinig contractuele rompslomp. Bij die vernieuwing van flexibele inzet van expertise moet daarom niet het arbeidscontract of andere traditionele inhuurvormen zoals detachering per se het uitgangspunt zijn, maar de inzet van de expertise zelf.

Kenniswerkers

Idealiter is een organisatie een ademend systeem waar specifieke expertise korter of langer deel van uitmaakt. Het gaat dan dus niet meer om mensen op afroep, maar om expertise op afroep. Prof. dr. Henk Volberda, hoogleraar strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit, stelt vast dat flexibiliteit, tot voor kort vooral een capaciteitsinstrument voor de inzet van productiepersoneel, inmiddels doordringt tot in de top van organisaties. “Er komen steeds meer kenniswerkers die niet meer verbonden zijn aan één organisatie. Zelfs topmanagers kiezen voor verschillende bedrijven. Dat zijn fee earners in plaats van fee burners. Zij investeren in zichzelf op basis van ondernemerschap. Daarnaast zie je steeds meer topspecialisten die zichzelf organiseren in boutiques, die per opdracht of klant de best passende experts verzamelen. Er ontstaan andere vormen, van platte netwerkorganisaties tot online platforms voor specialisten”, aldus Volberda.

Nieuwe modellen

Platforms worden dan knowledge providers waar je bijvoorbeeld via een fee of een abonnement expertise kunt betrekken. “Nieuwe modellen van netwerken van topspecialisten proberen de reputaties en hoge tarieven van gevestigde bedrijven te doorbreken. Opdrachtgevers kunnen via dergelijke netwerken expertise insourcen. Dat voegt zeker waarde toe.”

Kwalitatieve ideeën

Als variant daarop noemt Volberda crowdsourcing. “Je zet een specifieke vraag uit via een kennisplatform om innovatieve oplossingen te genereren. Bedrijven als DSM en Procter & Gamble halen zo bergen aan innovatieve ideeën binnen. Ze koppelen interne platforms aan externe kennis. Veel van wat op die manier wordt verkregen wordt niet gefactureerd. Je moet goede inbreng natuurlijk wel verrekenen, bijvoorbeeld door de beste oplossing voor een probleem te honoreren met € 50.000. Anders haal je weinig kwalitatieve ideeën op.”

Resultaatverplichting

Sonja Schasfoort, vice-president van USG Professionals, ziet als verbinder van expertise met uitdagingen van klanten dat de traditionele vormen van inzet, zoals detachering, zeker niet meer de enige oplossing vormen. “De markt heeft steeds meer behoefte aan flexibele inzet van kennis, niet van individuen. Waar voorheen die kennis kwam via een gedetacheerde professional, zeggen opdrachtgevers steeds vaker: neem bepaalde onderdelen van ons werk maar helemaal over. Dat betekent dat wij steeds vaker een resultaatverplichting op ons nemen, in plaats van dat we een tijdelijke vacature vervullen. Door volledige processen of concepten van opdrachtgevers over te nemen. Vergelijk het maar met het laten schilderen van je huis. Je vraagt niet de cv’s van de individuele schilders op, je vertrouwt op de reputatie en professionaliteit van het schildersbedrijf dat het werk aanneemt.”

Solution based

De uitwerking daarvan kent vele verschijningsvormen, zegt Schasfoort. “Dat gaat van het verzorgen van legal desks voor het afhandelen van claims tot specifieke auditwerkzaamheden of het vormen van de onderhoudsafdeling van zuivelfabrieken. Zulke antwoorden op vragen van klanten zijn solution based in plaats van reageren met een standaard product.”

Kritische succesfactor

Volgens Schasfoort is er een groot verschil met outsourcing. “Bij outsourcing gooit de klant een proces of onderdeel over de schutting. Wij kruipen juist dichter tegen de klant aan als volwaardig samenwerkingspartner. Zodat we zijn taal spreken en volgens zijn cultuur werken. We kunnen een lager tarief bieden op voorwaarde dat we voor de lange termijn samenwerken. Niet op één expertisegebied, maar op alle gebieden waarvoor ineens inzet van expertise nodig kan zijn. Het gaat om de kennis waarvoor je als bedrijf geneigd bent iemand in vaste dienst te nemen, omdat het om vitale expertise gaat die een kritische succesfactor vormt.”

Grenzen en disciplines

Het onderwijs leidt gaandeweg de nieuwe generatie anders op, omdat oude modellen verdwijnen. Zo is het voor Nienke Meijer, voorzitter van het college van bestuur van Fontys Hogescholen, realiteit dat studenten worden opgeleid voor beroepen die nog niet bestaan. “Bedrijven zullen steeds minder stand alone opereren. Ze zullen meer in ketens en samenwerkingsverbanden gaan functioneren, over grenzen en disciplines heen. We willen studenten meegeven hoe ze de regie over hun eigen leven kunnen nemen en houden. Ik geloof sterk in de drie-eenheid technologie, creativiteit en ondernemerschap”, zegt ze in zakenblad Management Scope.

Privileges

Hoogleraar Volberda waarschuwt dat de halfwaardetijd van kennis steeds korter wordt. “Beroepen verdwijnen, investeren in kennis en opleiden is belangrijker dan ooit. Veel zzp’ers zijn door de crisis zzp’er omdat het moet. Dat zijn in feite quasi-ondernemers, ze werken tegen te lage tarieven zodat investeren in opleiding en pensioen onmogelijk wordt. Terwijl bij werknemers in vaste dienst sommige privileges doorgeschoten zijn. Je ziet beide groepen nu wel steeds meer naar elkaar toegroeien. Als mensen het verschil maken, mogen zzp’ers geen tweederangsburgers worden. Daar ligt voor intermediairs een verantwoordelijkheid om in opleiding te investeren. Het klopt dat de nieuwe generatie professionals erg flexibel is, maar zodra ze een jaar of dertig zijn zoeken ze meer stabiliteit. Die kan een werkgever bieden, of het nu een directe werkgever is of een intermediair.”

 

Delen:



x

Meld je aan voor de maandelijkse nieuwsbrief

Blijf up-to-date met het laatste nieuws over de inzet van expertise. Vul hier uw e-mailadres in.